La logística en el túnel del tiempo

Por María José Fermi
 
Peter Lyford Pike
Desde depender del músculo y la fuerza bruta para subir la madera a un camión hasta apretar un botón para lograr una carga automatizada en un instante, mucho ha cambiado en las operaciones forestales desde que se promulgó la Ley 15.939 hace treinta años. Forestal hace un recorrido por la evolución de la cadena logística y el sector de la mano –y memoria– del pionero Peter Lyford-Pike.

–¿Cómo llegó usted a este sector?
–Estaba trabajando en Comurex SA, que tenía que cumplir con un contrato de contrapartida importando una cantidad de dólares a Escandinavia. Se hicieron todo tipo de pruebas con distintos productos, hasta que fue con el eucalipto que se pudo cumplir ese contrato. Entonces, teníamos un contrato cerrado para entregar la madera en Finlandia y un bosque que habíamos comprado en Rivera, pero entremedio no había nada. El primer barco se empezó a cosechar en febrero de 1988 en condiciones muy rudimentarias.

–¿Era todo realizado de manera artesanal?
–Como no conocíamos el negocio ni la actividad en sí, al principio fue todo manual: se cosechaba manual, se descortezaba manual, los tractores que sacaban la madera eran cargados manualmente y los camiones también. El primer barco estaba programado para julio. En abril teníamos casi todo el contenido cosechado hasta que nos llaman al escritorio en Montevideo para avisarnos que se había prendido fuego el bosque donde estábamos. Un vecino se había puesto a quemar pasto, el viento cambió y se metió a nuestro bosque. Un caos. Recuerdo que esa mañana justo nos había llegado la póliza de seguro, afortunadamente. Lo primero que hice fue firmarla. Tuvimos suerte porque estábamos cubiertos por el seguro y porque, además, el incendio se pudo frenar con maquinaria pesada antes del lugar donde teníamos la mayor cantidad de madera.

–¿Cómo fue cargar ese primer barco sin experiencia previa? Se dice que tomó unos 27 días.
–Cargar nos llevó más o menos eso, cuando ahora normalmente lo hacemos en ocho o nueve días. Fue un caos. Nos fue muy mal en ese primer barco porque, aunque lo habíamos alquilado por una cantidad fija de tiempo, se cargó con mucha demora y mucha pérdida. En el siguiente barco, para el que ya habíamos agarrado un poco más de conocimiento, salimos emparejados en las cuentas. Y así fue que largamos para adelante.

–Durante los primeros años, ¿fue el ámbito portuario uno de los problemas logísticos más complejos?
–En ese momento el problema era la estiba. En Uruguay había, relativamente, poca madera y había mucha en Entre Ríos. ¿Qué hicimos? Nos instalamos allí donde, además, la estiba era privada, libre y nos costaba un tercio de lo que costaba en Montevideo. Hicimos todo tipo de pruebas para mejorar la estiba acá, inclusive contratamos a jefes de estibadores de Concepción del Uruguay para que vinieran a enseñar cómo hacerlo. Pero no había caso. Todo esto nos costaba muy caro porque por estas demoras los barcos nos cobraban 15.000 dólares por día. Una fortuna. De a poco le fuimos agarrando la mano, y cuando vino la Ley de Puertos se privatizó la estiba y pasamos a ser muy competitivos. Lo que hacíamos era cargar en Concepción del Uruguay hasta 2/3 del barco y lo completábamos en Montevideo, todo de eucaliptos, y se iba completo para Finlandia. Después empezamos a atacar mercados nuevos: España, Portugal, Marruecos, Suecia, Noruega.
“Las oportunidades para el Uruguay y para el sector son enormes. Creo que el próximo paso tiene que ser la industrialización local, siempre y cuando se resuelvan problemas como el de ser un país de mano de obra cara donde la parte sindical está teniendo un efecto negativo”

–¿Qué otros desafíos logísticos tuvieron que enfrentar al inicio?
–El tema de los camioneros. En ese momento ellos solo trabajaban en las zafras de arroz, de trigo; el resto del año no hacían nada, por lo que sus tarifas eran muy altas para compensar los otros meses. Salimos a contratar camiones a tarifas mucho más bajas. Lo que nos ayudó fue que nos juntamos en Rivera y los fletes, al estar en la frontera, eran baratos. En 1989 sale la devolución de impuestos y de a poco se unieron cuestiones puntuales que hicieron que la actividad se volviera rentable. A los dos años ya habíamos cumplido con el convenio de contrapartida.

–Al ser de alguna forma pioneros, el conocimiento se adquiría sobre la marcha.
–Todo fue cambiando de a poco. Se fueron sumando eficiencias en todo el camino: mejoras en la cosecha, el transporte, el puerto. Al mismo tiempo recibíamos muchas visitas del exterior. Una vez vinieron unos brasileños de Riocell, empresa pastera de Porto Alegre, y cuando les mostramos los bosques dijeron: “Pero Peter, ¡este es el filet mignon del eucalipto y lo estás cortando para pasta!”. Ahí empezamos a buscar una mejor utilización para los bosques. Primero hicimos postes para telefonía y electrificación; así sacábamos un producto más valioso que antes. En esa misma línea fue que empezamos a ver la idea de poner un aserradero. El primer año plantamos mil hectáreas, para lo cual trajimos un vivero finlandés, pero tuvimos  problemas con la helada y un hongo del arroz, porque secábamos cáscara de arroz, la poníamos en los paper pots y se infectaban. Hicimos siete millones de plantas y sirvieron para plantar dos mil hectáreas. Nada.

–Fue mucho prueba y error.
–Durante la década de 1990 se aprendió mucho. Tuvimos un problema en el vivero y nuestra asesora dijo “el problema es este” porque lo había leído en tal libro, tratamos de corregir en función a eso y no hubo caso. A la semana siguiente apareció con otro libro y dijo “no, el problema es este”. Así se fue encaminando.

“Cargar el primer barco para exportar rolos nos llevó más o menos 27 días, ahora normalmente lo hacemos en 8 o 9 días. Fue un caos”
–El know how ha logrado eficiencias en la cadena logística, ¿cuáles serían las más destacadas?
–Al principio viajamos mucho para aprender en el exterior y se empezó a invertir mucho más. En la parte de cosecha, se mecanizó importando máquinas de acuerdo a los tipos de bosque. En el transporte, la gente comenzó a comprar camiones exclusivamente para forestación. Antes usábamos cajas comunes y zorras a las que les hacíamos unos cárcamos y poníamos unos postes. En cuanto a la mano de obra, se perdía mucho personal. Al principio llegaba la zafra de lana y se iban todos a la esquila y luego volvían. Felizmente, los trabajadores fueron optando por el hecho de tener trabajo todo el año. Además, el concepto de seguridad y de vivienda en esa época eran otros completamente. Era la forma de empezar, como se hacía en ese momento. También se dieron mejoras en las playas. En el puerto de Montevideo había poco lugar. Llegamos a un acuerdo para tirar abajo galpones viejos, porque los lugares que hoy se ven en el puerto llenos de contenedores eran todos galpones. Rellenamos ese espacio y ahí arrancamos con la playa, luego fuimos ganándole espacio al mar para otra playa.

–El migrar de la exportación del rolo al chip también generó cambios logísticos.
–Por el año 2005 o 2006, los fletes de rolos empezaron a subir mientras que los barcos chiperos estaban bajos. Entonces, o empezábamos con chips o teníamos que dejar el negocio. Llegamos a un acuerdo de compra de chips con una empresa sueca y en base a eso invertimos diez millones de dólares en una planta chipeadora. Ese fue otro avance en la parte logística: desde el bosque hasta la chipera era todo igual, lo que sí cambió fue desde la chipera hasta el barco. Trajimos lo que se llaman pisos caminantes, que son unos trailers que cargan los chips y se descargan solos; el piso se mueve y los chips avanzan. Eso mejoró la eficiencia.

–¿Qué desafíos se presentan actualmente en el tema transporte?
–El tema de rutas es un problema porque están aumentando los costos. No se ha hecho mucho en infraestructura, especialmente con dirección hacia la planta donde hay que atravesar el país. Creo que hay un desafío grande en infraestructura de rutas.

–¿Y en cuanto al puerto?
–El sector madera no está considerado dentro de los sectores de prioridad en la carga del buque. En el verano priorizan los cruceros y luego los contenedores. Eso tiene un impacto fuerte en los costos porque si cuando llega el barco no hay disponibilidad de muelle, que está pasando bastante seguido, se queda parado y es un costo importante. También va cambiando el cronograma de embarques a lo largo del año y podés tener el problema de cargar un barco menos, un impacto fuerte desde el punto de vista del costo.
“En el puerto de Montevideo, el sector madera no es prioritario en la carga del buque. En el verano se priorizan los cruceros y luego los contenedores. Eso tiene un impacto fuerte en los costos”

–En su opinión, ¿cuáles son los desafíos y oportunidades que tiene el sector forestal en el país a futuro?
–Las oportunidades para el Uruguay y para el sector son enormes. Estamos teniendo algunas dificultades con exigencias burocráticas, administrativas y de medioambiente, que para nosotros son absurdas y retrasan todo. Hoy el hecho de tener las fábricas de pasta le da continuidad a la colocación de la madera. Creo que el próximo paso tiene que ser la industrialización local, siempre y cuando se resuelvan problemas como el de ser un país de mano de obra cara donde la parte sindical está teniendo un efecto negativo. No estamos en contra del sindicato; pero aquí no son sindicatos que apoyan y promueven mejoras. Nosotros hoy exportamos mucha madera de rolos gruesos para ser transformada en Asia. En Vietnam, por ejemplo, la procesan y hacen muebles de jardín para Estados Unidos y Europa. Tranquilamente podríamos hacerlo aquí, pero no podemos competir con la mano de obra vietnamita. Estuvo una empresa muy conocida a nivel internacional, IKEA, queriendo instalar una industria acá y por esta razón no se quedó. Lo próximo es eso: la industria para cuando se manejen los bosques con madera libre de nudos.

REVISTA FORESTAL - Montevideo - URUGUAY - 16 marzo 2018