Es ingeniera química, compró la empresa de supergás Megal y ahora quiere expandirla a estaciones de servicio
Rossana Bucheli, la directora de la firma y fundadora de Latin Oil, apuesta a innovar en un sector que hacía 50 años que "funcionaba igual". "El secreto es reinvertir, sin eso no hay mejora", afirma.Montevideana, 66 años. Rossana Bucheli, es directora de Megal y socia fundadora de Latin oil. Creció rodeada de historia, filosofía y economía, pero eligió algo muy distinto: la ingeniería química.
Esa decisión poco común en su entorno familiar la llevó a una carrera técnica, en contacto directo con plantas, flotas y operarios. «Trabajar en plantas me cambió. Me subía a camiones, a tanques, hablaba con la gente… aprendí más en ese vínculo humano que en cualquier clase», recuerda. A los 32 ya era gerente de operaciones y desde entonces lidera con escucha, cercanía y diálogo. Hoy dirige Megal, donde impulsa cambios en una industria que no innovaba hacía décadas.
Su estilo, pragmático y empático, la conecta con su equipo: «Sé el nombre de sus hijos. Liderar también es estar ahí, con la gente».
–Comenzó su carrera como ingeniera química en Shell y terminó liderando una empresa que factura más de US$ 100 millones al año. ¿Qué decisiones fueron clave en ese camino?
–Primero, tomar la decisión de hacer algo propio. Y después, animarse a hacerlo. No es fácil: requiere mucho esfuerzo, y siendo mujer y con familia, a veces cuesta aún más.
–¿Qué fue determinante para decir «igual me lanzo, es por acá»?
–Siempre me gustó trabajar en forma independiente, hacer cosas propias y tomar riesgos que en relación de dependencia son más difíciles. Cuando estás por tu cuenta, sos libre. Podés tomar decisiones, asumir riesgos y hacer exactamente lo que te gusta.
–¿Le dio miedo ese proceso?
–La verdad, no. A veces pienso que soy bastante inconsciente cuando hago las cosas. O tal vez es que, aunque soy una persona que mide los riesgos, una vez que tomo la decisión, los miedos desaparecen. No me dejo vencer por ellos. Analizo, sí, pero siempre con un plan A, B y C.
–Tiene una visión bastante analítica entonces.
–Sí, muy analítica. Siempre evalúo los escenarios posibles. Pero lo más importante, una vez que empezás, es no abandonar. La persistencia es clave.
–En 2011 decidió comprar Megal, una firma tradicional del supergás, en un sector dominado por grandes jugadores. ¿Qué vio en ese negocio que otros quizás no veían?
–Mi actividad principal era el trading de combustibles en la región y necesitaba un activo en el rubro. No fue algo que salí a buscar específicamente, pero empecé a ver opciones para invertir en combustibles. En Uruguay no es tan sencillo, por el fuerte monopolio de Ancap y las pocas alternativas que hay. Cuando apareció Megal, vi una oportunidad.
–¿Qué lo hacía un desafío?
–Había que hacer inversiones importantes, porque al ser el único privado en Uruguay, no tenía las ventajas de una planta de Ancap. Justamente por eso, Megal debía tomar decisiones de inversión y asumir riesgos mucho mayores que el resto.
–¿Cuánto fue la inversión inicial?
–La compra de Megal fue de unos US$ 2,5 millones. Y después hubo que invertir mucho más: en modernizar la planta, en bases, en tecnología. Había una falta de cultura contable, de estructura. Lo primero fue poner orden y modernizar.
–¿Y cómo manejaron la rentabilidad en ese proceso?
–Reinvertimos el 90% de lo que ganamos. No retiramos dinero. Eso nos permitió crecer. Me encanta cuando va gente a la planta y ve todo lo que hicimos: tecnología de punta, capacidad de envasado, lavado, pintura, talleres. Todo lo que antes se hacía a mano, hoy está automatizado. También trabajamos mucho en logística y distribución.
–El porcentaje de reinversión llama la atención.
–Sí, no retiramos muchos dividendos. Tenemos una conciencia muy clara de reinversión. Generar valor es lo que más nos interesa.
–Desde entonces ha liderado varias innovaciones: la garrafa Megalight, los MegaLockers, ahora chips para trazabilidad. ¿Por qué cree que la industria ha sido tan reticente al cambio?
–Una de las cosas que más me impresionó cuando llegué a esta industria fue que hacía 50 años que todo funcionaba igual. Ni la garrafa había cambiado. Y hoy no debe quedar nada en el mundo que no haya evolucionado en medio siglo. Eso, más allá del asombro, también te da una visión muy clara de cuántas oportunidades había. Creo que parte de esa falta de cambio tenía que ver con que era una industria muy bajo el ala del Estado, donde no existían grandes incentivos para invertir. Todo eso fue cambiando, y no tengo dudas de que nosotros fuimos agentes de transformación, incluso en la regulación.
–¿En qué sentido?
–Hoy se habla mucho de regular el mercado de los combustibles líquidos, pero en el GLP (gas licado de petróleo) esa regulación ya existe desde hace tiempo y es muy sólida. Como toda regulación muy estricta, también tiene sus desafíos. Nosotros, desde el principio, trabajamos en diálogo con el Estado y con instituciones como el Ministerio de Industria, la Dirección de Energía, Ancap y Ursea (Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua) —que es un actor clave— para señalar carencias y proponer mejoras. En muchos casos, gracias a ese trabajo conjunto, se lograron cambios que apuntan a una mayor eficiencia. Y al final del día, lo que importa es que el consumidor pueda acceder a un mejor costo. Que el uruguayo pague menos.
–¿Esa forma de encarar los problemas es parte de tu estilo de liderazgo?
–Totalmente. Creo profundamente en el valor de sentarse a hablar. Antes, todo se manejaba con escritos. Presentabas una nota, esperabas la respuesta, y eso puede ser lento e ineficiente. Yo prefiero reunirme, conversar, explicar. Siempre hay interlocutores dispuestos a escuchar y entender.
–¿Y dentro de Megal? ¿Qué tipo de cultura busca construir?
–No voy a la confrontación. Siempre apuesto al diálogo, a abrir puertas, a negociar. Eso ha sido así tanto con los trabajadores como con los sindicatos. Si hay algo que hay que hacer, se hace, pero primero se habla. Yo creo que los problemas se resuelven así. Si alguien tiene un problema, que venga, que se siente y lo plantee. Y cuando nosotros tenemos un problema con la regulación, hacemos lo mismo: nos sentamos a hablar.
–¿Y ha dado resultado
–Para mí sí. Cada uno tiene su estilo, pero yo apuesto siempre al diálogo, porque los resultados se ven mucho más rápido. Lo digo desde un lugar pragmático: funciona
–Hoy Megal avanza con un proyecto para convertirse en el cuarto sello de estaciones de servicio del país. ¿Cuál es la apuesta estratégica detrás de esa movida?
–Bueno, justamente venimos del mercado del GLP, que es muy regulado y con jugadores muy grandes, así que ya tenemos experiencia en ese tipo de escenarios. No nos asusta, o por lo menos sentimos que estamos capacitados para entrar en un mercado donde también hay actores fuertes. Vamos con propuestas innovadoras y con una visión un poco diferente a lo que se ha visto hasta ahora. Me reservo los detalles porque no quiero adelantar nuestros planes, pero sí: lo pedimos con ese objetivo, y porque creemos que se puede mejorar mucho el acceso a los combustibles, haciéndolo de una manera más eficiente y menos costosa.
–Ustedes también han comentado que una de las ideas es el modelo de estaciones de autodespacho.
–Bueno, podría ser una de las opciones, sí. Tenemos varias ideas sobre la mesa.
–Sería inédito en Uruguay. ¿Cree que el consumidor local está preparado para ese cambio de hábito?
–Yo creo que sí. Lo vi con la Megalight, con los Megalockers... Y también en cómo se hace hoy el pedido de garrafas: la gente ya no llama por teléfono y dice «tráigame una garrafa para el calefón». Hoy usás medios electrónicos, apps, web. El movimiento hacia la modernización ya está en marcha, y puede incluir el autodespacho como tantas otras cosas más. Y el uruguayo se adapta rápido.
–¿Le parece que hay una mayor apertura?
–Sí, cada vez más. Obviamente, siempre hay que hacer inversiones y acompañar al consumidor en ese proceso, pero veo al uruguayo más abierto, sobre todo porque viajamos mucho, vemos lo que pasa en otros países, y eso hace que no nos asusten las cosas nuevas o distintas a lo que se hizo toda la vida. Me parece que va por ahí.
–¿Qué barreras identifica hoy para crecer o competir en este mercado?
–Primero que nada, ver qué regulación de mercado se define. Porque puede haber una regulación que habilite el ingreso o que lo limite, que permita cuatro, cinco o diez actores... No lo sabemos todavía. Entonces es muy difícil hoy posicionarse si no existe un marco regulatorio claro.
–O sea que el marco regulatorio es clave.
–Es lo clave. Una vez que exista, veremos si permite o no permite entrar. Pero como siempre, nuestra idea es negociar, hacer las cosas en forma consensuada con el sector, como lo hemos hecho en el GLP y en todo lo que emprendemos. Si no hay forma de consenso, bueno, ahí sí, se te caen los planes. Pero hasta que no haya una regulación clara, no se puede hablar de nada.
–Si tuviera que pensar en su legado empresarial, ¿cuál le gustaría que fuera el sello que deje Rossana Bucheli en el sector energético uruguayo?
–La innovación. El secreto es reinvertir. Sin reinversión no hay mejora. Así que sí: innovación, inversión y cambio.
«El mundo es uno antes de Trump y otro después de él»
–En una industria tan ligada a la energía fósil, ¿cómo ve el futuro de Megal en términos de sostenibilidad? ¿Tienen planes para diversificar hacia fuentes más limpias?
–Para mí el mundo es uno antes de (Donald) Trump y otro después de Trump. Todo lo que tiene que ver con energías limpias no solo exige inversiones enormes, sino que además hasta ahora no se ha encontrado un combustible de transición cuyo precio se parezca al de los fósiles. Y esa diferencia alguien la tiene que pagar. Entonces, no veo todavía con claridad hacia dónde vamos. Obviamente estamos en una transición energética, pero no tengo claro hacia qué. Y no creo que hoy nadie lo sepa con certeza.
–¿Y no hay dentro de la empresa alguna convicción sobre dar ese paso igual, aunque no esté todo tan claro afuera?
–Nosotros sí creemos que hay que hacer algo. Tenemos un área específica que estudia energías limpias. Tenemos profesionales que analizan qué se puede hacer. Te doy un caso: Megalight, la (garrafa) liviana, desde el punto de vista ecológico, de la salud y del medio ambiente, es un producto mucho más amigable. Y lo trajimos también por eso.